Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО ''СБЕР А". Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.
Программа разработана совместно с АО ''СБЕР А". Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.
Реклама
Erid: F7NfYUJCUneVewVsJThw
Чтобы обосновать вложения в персонал, HR нужно показать связь своих решений с результатом подразделения.
Производительность труда зависит от оборудования, организации работы и людей. HR влияет на подбор, адаптацию, навыки, цели и работу руководителей. Разберем, какие показатели помогут оценить этот вклад и почему рост активности сотрудников еще не означает рост выработки.
Для компании базовая логика проста: полезный результат делят на затраты труда за тот же период. На производстве это может быть количество годных изделий на человеко-час, в сервисе – число выполненных заявок с учетом качества. Для сопоставления разных направлений используют добавленную стоимость на сотрудника или на отработанный час. Методика Росстата для предприятий опирается на отношение добавленной стоимости к численности работников.
Один показатель не объяснит причину изменений. Выпуск мог вырасти из-за нового оборудования или спроса. Он мог увеличиться вместе с браком и переработками. Поэтому рядом с выработкой нужны данные о качестве и трудозатратах. Сравнивать стоит одинаковые виды работ и периоды: иначе сезонность или изменение ассортимента исказят вывод.
Показатель | Что показывает | Почему его недостаточно |
Выпуск на человеко-час | Отдачу рабочего времени на участке | Без учета брака может поощрять объем в ущерб качеству |
Добавленная стоимость на сотрудника | Экономический результат на одного работника | Зависит также от цен, структуры продукта и капитала |
HR-метрики помогают найти причину: сколько времени вакансия остается открытой, как быстро новичок осваивает работу, где не хватает навыков. Решение о влиянии на производительность принимают после сопоставления этих данных с результатами бизнеса.
HR не управляет загрузкой станка, запасами материалов или спросом. Эти условия задают производственные и коммерческие подразделения. Зато служба персонала отвечает за устройство кадровых процессов и помогает руководителям менять поведение команд. В большинстве задач результат общий: HR создает условия, линейный руководитель применяет их в ежедневной работе.
Рычаг | Действие HR | Проверка вместе с бизнесом |
Подбор и адаптация | Сократить простой вакансии; задать план ввода в роль и контрольные точки | Время до самостоятельной работы, выработка смены, текучесть новичков |
Навыки | Найти конкретный пробел и обучить нужной операции | Брак, скорость операции, повторные обращения |
Цели и обратная связь | Помочь задать цели в зоне влияния сотрудника и регулярные встречи по результату | Выполнение командной цели без ухудшения качества |
Руководители и удержание | Оценить управленческие навыки, обучить работе с командой, изучать причины ухода | Текучесть, укомплектованность, результат подразделения |
Такую карту полезно согласовать с операционным директором до запуска проекта. Если причину простоя создает поставка материалов, изменение премии ее не устранит. Если сотрудник не освоил операцию, покупка новой линии сама по себе также не решит проблему.
Показатель полезен, когда сотрудник понимает требуемый результат и может изменить его своими действиями. Укладчику нельзя поручить отвечать только за общий выпуск завода: его работа зависит от предыдущих участков. Для команды можно задать общий результат, а личную цель связать с качеством и сроком выполнения ее операций.
Здесь KPI и производительность труда связаны через управленческий цикл. Руководитель обсуждает отклонение, устраняет препятствие и проверяет изменение результата. Автоматический расчет премии без такого разговора показывает сумму выплаты, но не объясняет, почему изменилась выработка. На сайте компании ТопФактор подробно разобрано, как локальные KPI могут конфликтовать с целью всего процесса.
Вакансия снижает доступный фонд рабочего времени. После найма человек обычно осваивает операции постепенно. Поэтому HR вместе с руководителем определяет норму для роли, фиксирует этапы освоения и назначает наставника. Если новичок выходит на самостоятельную работу раньше при том же качестве, подразделение получает больше результата за оплаченные часы.
Обучение стоит привязывать к наблюдаемому разрыву. Если смена тратит время на повторную настройку оборудования, сначала выясняют причину: не хватает навыка, инструкции или технической поддержки. Программа обучения нужна лишь там, где выявлен дефицит навыка. Ее результат проверяют по той же операции после обучения.
Непосредственный руководитель распределяет задания и дает обратную связь. Поэтому одинаковые HR-процедуры в двух подразделениях могут работать по-разному. По оценке Gallup, различия между руководителями объясняют 70% разброса вовлеченности команд. Это доля различий во вовлеченности, а не доля производительности, которую якобы контролирует руководитель.
В метаанализе Gallup команды с самой высокой вовлеченностью превосходили команды с самой низкой на 14% по производственным показателям и на 18% по продажам. Это сравнение групп, поэтому его нельзя превращать в обещание такого же прироста после опроса персонала. Практическая задача HR – помочь руководителю работать с выявленными причинами и сопоставить изменения с итогом подразделения.
HCM-система для управления производительностью труда собирает связанные данные о людях и результатах. В ней можно видеть цели, оценки навыков, этапы адаптации и историю решений по сотруднику. Но выпуск, качество и затраты времени приходят из операционных систем. Для анализа нужен обмен данными и единые определения показателей.
У платформы "ТопФактор" есть инструменты для целей, KPI и премий, а также для оценки компетенций, адаптации и развития. Их можно использовать, чтобы связать кадровое решение с последующим результатом. Например, сопоставить прохождение этапов адаптации со сроком выхода новичка на норму. Конкретный состав интеграций и отчетов определяют при внедрении под учетную систему компании.
Платформа помогает соблюдать регулярность процесса и не терять данные между подразделениями. Само внедрение не доказывает экономический эффект. Его подтверждают только измерения до и после изменения практики, с учетом других причин колебания выпуска.
Начните с одной проблемы. Допустим, новые операторы долго достигают нормы. Зафиксируйте текущий срок выхода на самостоятельную работу, выпуск годной продукции на час и долю брака. Затем введите план адаптации с проверкой навыков. Сравните смены с одинаковой технологией и сходной нагрузкой за сопоставимые периоды.
Если после изменений срок адаптации сократился, а выпуск на час вырос при стабильном качестве, появилась основанная на данных гипотеза об эффекте. Проверьте, не менялись ли оборудование, состав заказов, график или численность опытных работников. При возможности запустите пилот на части сопоставимых подразделений: это поможет отделить результат инициативы от общих колебаний.
Экономический расчет строят от фактической разницы: дополнительные годные единицы продукции или освобожденные часы умножают на согласованную стоимость результата. Затем вычитают расходы на проект. Экономию времени нельзя автоматически записывать в прибыль: если часы не сократили затраты и не позволили выполнить дополнительный объем, это лишь доступный резерв.
Перед запуском проекта HR и руководителю подразделения полезно согласовать шесть решений:
Управление производительностью труда требует совместной работы HR, руководителей и финансовой службы. HR отвечает за качество кадровых решений и измерение их последствий. Производственные подразделения отвечают за процесс и выпуск. Когда эти данные соединены, разговор о развитии персонала можно вести на языке проверяемого результата.
